南京，是這幾天回響在耳邊的城市，也是一個民族傷痛的記憶。
然而，再有傷痛，也要負(fù)重前行，踏上新的起點。
如同在一汽馬自達(dá)成為終點之后，作為中日合資企業(yè)，總部位于南京的長安馬自達(dá)，看起來像一個新的起點。作為新起點的開始，中國兵器裝備集團(tuán)直管的子公司長安汽車，此前已向長安馬自達(dá)派遣了新一任的中方銷售高管。
但在剛剛過去一個月的廣州車展上，馬自達(dá)與長安馬自達(dá)終于合二為一，他們的展臺看起來依舊高冷寂寥。已是歷史的一汽馬自達(dá)，似乎已被拋諸腦后。
東京審判大法官梅汝璈曾說：“我相信，忘記過去的苦難可能招致未來的災(zāi)禍?！?/p>
這句話，無論對于國人、對于南京，還是對于已經(jīng)成為歷史的一汽馬自達(dá)和繼任者長安馬自達(dá)，都值得深深銘記。
是何原因?qū)е铝笋R自達(dá)今日的局面？始終堅持“個性”的馬自達(dá)，還會依舊個性嗎？未來，長安馬自達(dá)將向何處去？
六年來第二次銷量同比五連降
馬自達(dá)在華銷量依舊沒有止住持續(xù)下跌之勢。
馬自達(dá)中國官網(wǎng)顯示，11月馬自達(dá)在華銷量14,754輛，同比下滑21.22%；1-11月累計銷量則同比下降11.67%。
另一面，在與一汽馬自達(dá)原有渠道合并后，長安馬自達(dá)銷量上漲。這其實只是順理成章，身后卻是危機暗伏。
雖然長安馬自達(dá)的營銷一如既往地悄無聲息，阿特茲和CX-4尚未在長安馬自達(dá)渠道開賣，終端銷售產(chǎn)品陣容也暫無變化，但終端數(shù)量的增加，總能一定程度擴(kuò)大銷量。
這樣的銷量是為了說服徘徊的經(jīng)銷商加入，壓庫而來；還是吃到了芯片短缺下其他品牌無車可售的紅利，我們不得而知。
但自4月開始，長安馬自達(dá)出現(xiàn)了6年來第二次連續(xù)4個月以上的銷量同比負(fù)增長；今年1-11月，長安馬自達(dá)累計銷量同比增幅為0.39%。9月，渠道合并后的上漲，讓長安馬自達(dá)堪堪穩(wěn)住陣腳。
長安馬自達(dá)2021年前11個月銷量及同比增幅
可以預(yù)見，合并后隨著長安馬自達(dá)產(chǎn)品陣容擴(kuò)充、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量增加，可能帶來總銷量的上漲；但上漲的銷量是否足夠使經(jīng)銷商單店銷量提升，讓渠道經(jīng)營向好？長安馬自達(dá)這樣的“增長”會持續(xù)多久？馬自達(dá)銷量連年下滑根源在哪里？
合并一馬的渠道之殤
長安馬自達(dá)近期最熱門的事件，是長安馬自達(dá)和一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商合并的過程中，爭議屢傳，沸沸揚揚。
9月開始的銷量看漲，不僅可以在場面上止住5年來的第二次連跌之勢，讓相關(guān)人員暫時穩(wěn)住崗位；也可作為說服搖擺中的經(jīng)銷商繼續(xù)經(jīng)營馬自達(dá)產(chǎn)品、有利可圖的大餅，以鼓動人心。
然而黃金10月，又讓人看到了依舊未能穩(wěn)定的態(tài)勢。
拋開銷量，就渠道建設(shè)而言，進(jìn)入中國市場長達(dá)十六年的長安馬自達(dá)，卻連及格都沒做到。
長安馬自達(dá)成立于2005年，2012年成為具有獨立法人資格的合資汽車企業(yè)，是馬自達(dá)在海外唯一一家集研發(fā)、制造和銷售為一體的整車制造型企業(yè)，總部位于南京。
目前在其官網(wǎng)上，最新的經(jīng)銷商招募計劃停留在了2020年，卻透露了渠道建設(shè)的尷尬進(jìn)度。
根據(jù)該計劃，5個銷售大區(qū)中，除上海、天津兩個直轄市外，共計劃在12個省的15個城市招募經(jīng)銷商。這12個省份中，有5個城市為直轄市，占比42%；而15個城市中，2020年GDP位于該省第一的，有7個，占比47%；若論GDP處于該省前三名的，則有11個城市，占比高達(dá)73%。
這意味著，除了中區(qū)山東、河南兩個汽車銷量大省外，長安馬自達(dá)的渠道開拓重點，仍然集中于一二線城市。在其他品牌已將渠道延伸至四五線城市時，長安馬自達(dá)依舊步履蹣跚。
這次合并，并不能讓長安馬自達(dá)的渠道開拓有較大幅度改善。一方面，由于渠道并未下沉，長安馬自達(dá)與一汽馬自達(dá)的渠道重合度過高，其渠道增長的數(shù)量有限。
來自馬自達(dá)中國的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年8月，長安馬自達(dá)和一汽馬自達(dá)的4S店數(shù)量分別為258家、204家。作為最早一批進(jìn)入中國市場的外資汽車公司，這樣的數(shù)量已處于日系品牌的末流。
據(jù)長安馬自達(dá)官網(wǎng)數(shù)據(jù)，早在2015年，長安馬自達(dá)的經(jīng)銷店為近220家。這意味著5年來，長安馬自達(dá)經(jīng)銷店增加了不到40家，平均每年凈新增不到8家。
但這次合并，不會是簡單的數(shù)量相加。據(jù)預(yù)估，能并入長安馬自達(dá)渠道的原一汽馬自達(dá)4S店將不到三分之一。
例如，北京共有長安馬自達(dá)4S店4家、一汽馬自達(dá)4S店7家。如果按照長安馬自達(dá)的合并要求，以保留5家4S店計算，長安馬自達(dá)4S店只能增長1家，而北京市馬自達(dá)品牌的網(wǎng)點將減少55%。
長安馬自達(dá)銷售分公司執(zhí)行副總經(jīng)理吳旭曦曾同樣公開表示，“因為重慶幾家經(jīng)銷商距離太近，為了避免惡性競爭，下一步會有相應(yīng)的計劃?！?/p>
渠道合并中的主要爭議正源于此，這又打開了另一面。
此前，原來的一汽馬自達(dá)經(jīng)銷商曾聯(lián)名抗議南北馬自達(dá)網(wǎng)傳的“合并規(guī)則”；網(wǎng)絡(luò)上也有80余家經(jīng)銷商蓋章的《致一汽集團(tuán)、一汽馬自達(dá)公開信》、《致日本馬自達(dá)公開信》，此事早已沸沸揚揚。
“如果按照直線距離10公里覆蓋面積算，將超過300平方公里，而中國城市面積大于300平方公里的城市僅20余個”，有經(jīng)銷商認(rèn)為，“如此設(shè)定，除了排除掉一馬網(wǎng)絡(luò)，看不出還有其他作用。”這也在另一面，凸顯了兩個馬自達(dá)4S店數(shù)量的高度重合。
目前具體的“計劃”與爭議解決情況我們不得而知；但很明顯，長安馬自達(dá)一邊仍在開拓一二級城市渠道、缺少網(wǎng)絡(luò)數(shù)量，另一邊卻又不切實際地排除掉馬自達(dá)品牌舊有經(jīng)銷商。
維護(hù)原有經(jīng)銷商利益，原本無可厚非。
但在自身渠道數(shù)量嚴(yán)重不足、品牌吸引力匱乏的情況下，設(shè)置高門檻拋棄跟隨馬自達(dá)品牌許久的經(jīng)銷商，不能根據(jù)國情和自身情況調(diào)整經(jīng)銷商合并策略，權(quán)衡取舍、照顧多方利益，不僅令舊人寒心；即便有尋覓加盟機會的新投資人，聽聞如此傾斜向舊經(jīng)銷商，也必然會考慮退避：十余年馬自達(dá)品牌舊經(jīng)銷商尚且如此，遑論新加入者？
一汽馬自達(dá)的消失，和無法妥當(dāng)解決的歷史遺留問題，無疑對品牌造成了永久性的傷害。
這次渠道合并，從根源上凸顯的，是長安馬自達(dá)沒有從中國市場實際情況出發(fā)處理問題的意識形態(tài)。這樣的意識形態(tài)并非一日之寒，其渠道下沉沒有建樹，也必然與之息息相關(guān)，只不過這一次大事件，讓這種意識暴露在陽光之下。
被日方支配的軀殼
如果說長安馬自達(dá)渠道開發(fā)不力、糾紛處理不當(dāng)，是沒有本土化的潛意識在作祟；那么在產(chǎn)品和技術(shù)導(dǎo)入、品牌營銷上，毫無本土化意識的執(zhí)拗，則表現(xiàn)得更加淋漓盡致，顯露無疑。
最新上市的馬自達(dá)3，宣傳語是“次世代MAZDA3昂克賽拉”。放眼四顧，豐田、本田、日產(chǎn)等日系品牌應(yīng)該對日語“次時代”都相當(dāng)了解，但為何這些強大的品牌從來沒有用過它？
如今都講究“互聯(lián)網(wǎng)思維”，從用戶的角度出發(fā)。僅從名字這個小細(xì)節(jié)來觀察，長安馬自達(dá)毫無“本土化”的概念，而是完全在以日方傲慢的思維決定一切。
以豐田的強大，LandCruiser被稱為“蘭德酷路澤”之后，坊間更多地叫為“陸巡”或“陸地巡洋艦”。除此之外，整個汽車行業(yè)，車型名稱鮮有超過四個漢字的，更遑論直接音譯、毫無記憶點的車名。
如果說車名這樣的小細(xì)節(jié)，都能看出長安馬自達(dá)對本土市場的不重視；那么在產(chǎn)品配置和技術(shù)導(dǎo)入上，長安馬自達(dá)的所作所為則更不能讓中國消費者接受，完全無法稱得上對本土市場友好。
以馬自達(dá)最熱銷的馬自達(dá)3昂克賽拉為例。在奧迪、奔馳、寶馬等一系列豪華品牌引領(lǐng)下，絕大部分品牌都針對中國市場推出“L”車型、極為重視空間表現(xiàn)時，它始終被詬病“空間狹小”——即便后懸掛降級為非獨立懸掛后，仍然如此。
這可以美其名曰“原汁原味”。但“原味”的2.5L/2.5T排量、全驅(qū)馬自達(dá)3昂克賽拉不引進(jìn)不說；在主被動安全裝備上，馬自達(dá)3昂克賽拉在美國等市場全系標(biāo)配的主動剎車、車道保持、車道偏離預(yù)警、駕駛員疲勞監(jiān)控等功能，到了中國市場上，只有2.0L版本頂配和次頂配車型才有裝配，其余車型全部縮水。
除了安全，大到全速自適應(yīng)巡航，小到電動座椅調(diào)節(jié)等功能上，也同樣如此。要知道，豐田卡羅拉在主動剎車、車道保持/偏離系統(tǒng)和全速自適應(yīng)巡航、語音控制系統(tǒng)等功能上，是全系標(biāo)配的。
在“特供”這一點上，馬自達(dá)并非向上，而是向下；還專門為中國市場配備了1.5L低動力版馬自達(dá)3昂克賽拉，并取消兩廂版車型。
可以說，馬自達(dá)旗下最好的產(chǎn)品和技術(shù)，都留給了北美和日本等市場。
除了在車型、技術(shù)、產(chǎn)品配置導(dǎo)入上的傲慢，長安馬自達(dá)在品牌營銷上同樣完全不在意用戶的感受與認(rèn)知，進(jìn)入中國市場十幾年來，并沒有可以讓人留下記憶的營銷舉措。
一個看似簡單的車型名稱、一些看似可有可無的配置、一次精心策劃的營銷，體現(xiàn)的卻是最深層、最基礎(chǔ)的意識狀態(tài)。
究其根源，這仍然是馬自達(dá)高冷孤傲的心態(tài)在作祟，他們并不屑于去考慮中國的普通消費者，要的是什么。但反過來，這些無效的營銷，和沒有競爭力的產(chǎn)品，又進(jìn)一步加了劇其渠道開拓的難度。
從結(jié)果來看，長安馬自達(dá)從產(chǎn)品、技術(shù)的導(dǎo)入，到營銷與傳播策略，對中國市場從未顯出過重視。是長安方面不了解中國市場嗎？恐怕并非如此。究其根源，長安馬自達(dá)或許僅僅是一個被完全不重視、不了解中國市場的日方，支配的軀殼。
長安悍將的無可奈何
如果說產(chǎn)品命名與技術(shù)的導(dǎo)入，是馬自達(dá)的“鍋”，與長安關(guān)系不大；那么這種看似有格調(diào)，卻絲毫無法觸及普通用戶的高冷品牌營銷，長安也能聽之任之嗎？
回顧歷史，長安并不是沒有“硬氣”過——當(dāng)然，那是因為直接相關(guān)的利益。
早在2006年，馬自達(dá)3剛剛開始在長安馬自達(dá)國產(chǎn)，馬自達(dá)中國卻決定將它交由一汽馬自達(dá)銷售。這一行為導(dǎo)致長安馬自達(dá)在新車上市兩個月之后便停產(chǎn)示威。經(jīng)過一年多的數(shù)次停產(chǎn)、復(fù)產(chǎn)與反復(fù)談判，直至馬自達(dá)3銷售歸屬長安馬自達(dá)渠道，這一車型才最終穩(wěn)定下來。但作為馬自達(dá)品牌旗下最為暢銷的車型，馬自達(dá)3已然錯失在中國的最佳時機。
2018年開始，馬自達(dá)中國銷量連續(xù)三年下滑，頻繁地進(jìn)行了多次人事調(diào)整，卻毫無收效。馬自達(dá)中國的一些人員調(diào)動，離不開前來“鍍金”的其他區(qū)域日方高管，和“下放”到長安馬自達(dá)的日方高管。
及川尚人
例如，2019年2月，原任馬自達(dá)汽車株式會社中國市場支援部部長的及川尚人，到任長安馬自達(dá)副總裁兼銷售分公司總經(jīng)理。及川尚人早在2012年就曾任馬自達(dá)（中國）企業(yè)管理有限公司副總裁，2015年任馬自達(dá)中國事業(yè)部本部、中國市場支援部部長，接觸中國市場約有十年。十年間，他應(yīng)該同樣見證了中國汽車市場的成長，可是，在及川尚人到任長安馬自達(dá)后，以日方為核心的高管團(tuán)隊和其意識形態(tài)，與此前并無二致。
梳理2012年長安馬自達(dá)獨立以來的高管變動情況，能一窺端倪。
自2012年起，長安馬自達(dá)公司總裁、銷售公司總經(jīng)理一職，無一例外全部由日方掌控。這與一汽豐田、廣汽豐田、廣汽本田等合資企業(yè)，中日雙方每一個任期一正一副“輪值”的慣例形成了鮮明的對比。
反觀長安方面，顯然對此并非沒有意識。
付遠(yuǎn)洪
2016年上任的長安馬自達(dá)執(zhí)行副總裁付遠(yuǎn)洪，作為中方一把手已經(jīng)在任五年。
縱觀付遠(yuǎn)洪在任的五年，他上任后的2016、2017年，是長安馬自達(dá)的銷量巔峰期，但難言居功至偉，因為這兩年也是中國汽車市場，尤其是乘用車市場銷量的增長期。而在隨后市場整體下滑的兩年中，長安馬自達(dá)跌幅異常慘烈。而看似止跌的2021年，乘用車市場卻迎來了難得的增長，所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，長安馬自達(dá)連平均增幅的及格線都遠(yuǎn)未觸及。
無論日方如何高冷傲慢，但作為合資公司，中方人員顯然也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起自己的一份責(zé)任，中方一把手依舊需要為此負(fù)責(zé)。然而我們從數(shù)據(jù)上能看到的是卻是“隨波逐流”的試圖“躺平”。
作為中方的最高管理人員，如果希望“平穩(wěn)度過”任期，愛惜自己的“羽毛”，保住仕途與職業(yè)生涯，聽任日方所為，通過“不爭”達(dá)到“無為而治”；或者因為疲于應(yīng)付內(nèi)部派系爭斗，選擇妥協(xié)；最終的結(jié)果顯然是個人漁利，合資雙方兩者皆輸。而如果能有血性有類似“停產(chǎn)馬自達(dá)3”一樣的操作與日方一爭，即便不能喚醒日方，或許長安馬自達(dá)也不會落得如今這般境地。
好在，我們能看到，至少銷售方面的執(zhí)掌人已經(jīng)輪替完畢。
2020年，長安馬自達(dá)的中方銷售一把手王金海卸任長安馬自達(dá)銷售執(zhí)行副總經(jīng)理之職，調(diào)任長安福特NDSD(全國銷售服務(wù)機構(gòu))執(zhí)行副總裁。
王金海
王金海此前曾歷任長安轎車運營東大區(qū)總監(jiān)、長安轎車市場部經(jīng)理等職，在長安系具有20余年的銷售管理工作經(jīng)驗，亦可謂在長安驗證過有營銷能力之人。但在長達(dá)5年的任期上與付遠(yuǎn)洪配合，同樣始終未能將長安馬自達(dá)的銷量與品牌向上提升一個臺階。
在王金海任期結(jié)束后，長安調(diào)來了原長安歐尚汽車銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理吳旭曦，任長安馬自達(dá)銷售分公司執(zhí)行副總經(jīng)理。
吳旭曦
吳旭曦可謂長安的營銷悍將。資料顯示，他擁有22年營銷管理經(jīng)驗，在長安歐尚任職期間，曾牽頭完成長安歐尚X7的上市，讓它成為首輛在人民大會堂上市的新車；也參與了汽車下鄉(xiāng)、長安歐尚汽車火箭發(fā)射等系列營銷活動。歐尚的成長，也為長安集團(tuán)的高速增長，添磚加瓦。
或許2020年4月，吳旭曦負(fù)責(zé)長安馬自達(dá)營銷，是轉(zhuǎn)機原因之一。
長安馬自達(dá)在2018年銷量下跌13.93%、2019年銷量下滑19.18%之后，2020年終于穩(wěn)住了陣腳，大勢下跌之下同比微增2.69%。
但是，倘若長安馬自達(dá)以日方高管為核心的局面沒有改變，中方與其“一爭”的意識和力度沒有改變；這么多年任何營銷行為依舊都需要日方高管來拍板定案，恐怕再有能力和手腕的營銷悍將，也無法扭轉(zhuǎn)長安馬自達(dá)如今面臨的尷尬局面。
反過來，中方人員與之前一樣，將陷于內(nèi)部雙方的角力和諸如渠道危機問題的處理，而無暇顧及本土化營銷的策略和落地。
讓人不解的是，長安為什么此后一直能容忍馬自達(dá)的這種行為，亦或是馬自達(dá)從技術(shù)追求到品牌和人，就是這么的“執(zhí)拗”，絲毫沒有將中國市場的本土化、將中方的合作伙伴放在眼里？
顯然，長安馬自達(dá)不能夠本土化的根本原因，并非中方人員的能力問題；而是中方并未主導(dǎo)本土市場，不論是產(chǎn)品、營銷定位，還是人事、策略，仍由日方在主導(dǎo)。
并且，所謂孤掌難鳴，這并非一個銷售悍將就能夠左右的。如果不能從上到下，讓中日雙方齊心協(xié)力，就無法改變長安馬自達(dá)的決策和執(zhí)行局面。長安馬自達(dá)需要的，或許是一次中方人員的“大換血”，讓能使中日雙方共同平等協(xié)商、面對市場的團(tuán)隊頂上。
因為即便高傲的日方需要為此擔(dān)負(fù)大部分責(zé)任，但作為中方管理者，“懶政同樣是瀆職”，也需要為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
一汽馬自達(dá)這個前車之鑒和“過去的苦難”，馬自達(dá)并沒有放在心上。而馬自達(dá)很可能將再一次錯過在中國的另一個時機。
即便如此，馬自達(dá)品牌在消費者中仍然有著不錯的口碑，被中國消費者稱為“東瀛寶馬”，無論是它的創(chuàng)馳藍(lán)天技術(shù)，還是其產(chǎn)品，個性加持之下也依舊有一定的吸引力。但若從產(chǎn)品到營銷都無法本土化，品牌從小眾走向大眾，只能是良好的愿望。
如果日系廠商中少了馬自達(dá)，或許會顯得有些無趣，畢竟馬自達(dá)的設(shè)計，完全可以吊打日產(chǎn)。但在新時代之下，消費者或許不會在乎，現(xiàn)在市場上已經(jīng)有了太多的有個性、有故事、有吸引力又接地氣的互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力可選。
當(dāng)然，比有人批評更加可憐的，是連在乎的人都沒有。至少，倘若馬自達(dá)退出中國，惋惜之聲會比鈴木大一些。
明末清初的詩人吳偉業(yè)曾有一句“六朝金粉地，落木更蕭蕭”，身在南京的長安馬自達(dá)人，理應(yīng)對歷史之無情，更深有體會。
所以，我們不禁要問：長安馬自達(dá)，真的是一個新的起點，還是又一個終點？
撰文丨 羅祖星
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