從理想汽車的第三季度財報看，營收在增長，但凈利潤虧損卻不斷擴大。
財報顯示，理想汽車第三季度實現(xiàn)營收93.42億元，同比增長20.2%。其中，汽車業(yè)務營收為90.5億元，同比增長25%，環(huán)比增長6.6%。交付方面，理想第三季度累計交付26524輛新車，同比增長5.6%，環(huán)比減少8%。
對比而言，雖然交付量環(huán)比下滑，但汽車營收環(huán)比微增。按照官方解釋的原因，交付下滑主要是理想ONE在8月大規(guī)模減產(chǎn)所致，而營收增長，則是因為新產(chǎn)品理想L9更高的平均售價所致。
(資料圖)
理想汽車各季度營收
更重要的凈虧損方面，第三季度，理想汽車的凈虧損16.46億元，環(huán)比增長156.7%，創(chuàng)下單季虧損新高。同時，車輛毛利率也跌至12%，同比和環(huán)比分別下降9.1和9.2個百分點，創(chuàng)下理想美股上市以來的最低點。這對于理想來說，幾乎是“至暗”的一個Q3。
新舊產(chǎn)品交替的“代價”
第三季度虧損擴大以及車輛毛利率下跌的原因并不復雜，包括銷量下滑、新產(chǎn)品的上市交付以及理想ONE存貨撥備和購買承諾損失導致的銷售成本上升、加大研發(fā)投入等因素。
今年第三季度，理想L9的上市和L8的提前上市都加速了理想ONE的退出，而理想汽車此前并未料及這一情況，沒有精準預測原材料的需求。在財報電話會上，理想汽車董事長李想直言，理想ONE存貨撥備和購買承諾損失超過8億元，主要是原材料供應端的損失。
第三季度理想銷售成本達到81.6億元，同比和環(huán)比分別增加36.8%和19.1%。同樣因為新產(chǎn)品的加入，理想第三季度的銷售成本出現(xiàn)了大幅增長，導致平均銷售成本上升。
研發(fā)上還是保持了高投入。理想在三季度共支出研發(fā)費用18億元，同比增長103%，環(huán)比上增加17.8%。
理想汽車各季度研發(fā)費用
好在現(xiàn)金流仍然充裕。截至到今年第三季度末，理想汽車的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為558.3億元，較上個季度末增加21.8億元。
不過，從第四季度的交付趨勢來看，理想的交付總體還是平穩(wěn)的完成了新舊產(chǎn)品的切換。10月，理想的交付量達10052輛，同比增長31.4%?；11月，理想以15034輛的交付量打破月度交付記錄。
所以對于第四季度，理想汽車保持了高預期。其預計第四季度的交付量為4.5萬輛至4.8萬輛，同比增長27.8%至36.3%。10月和11月，理想汽車已經(jīng)共計交付25086輛新車，以此推算，理想汽車預計12月交付量將超過2萬輛。甚至在李想看來，單月銷量超過2萬輛還將成為理想汽車之后的“常態(tài)”。
除此之外，對營收的預期翻番，理想預計第四季度營收為165.1億元至176.1億元，同比增長55.4%至65.8%。
理想成長“陣痛”中的變革
當然，相比財報，更加受外界關注的是新一輪理想汽車高層人事的變動。在公布第三季度財報同時，理想汽車發(fā)布全新人事任命以及啟動矩陣型組織模式調(diào)整。
李想認為，到2023年，理想汽車就會邁入年收入千億級別的階段。在這個階段，理想已經(jīng)走過從0-1的階段，進入到從1-10的階段。同時，任何糟糕的重大決策和低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，都會對公司造成毀滅性的打擊。而矩陣型組織全流程質(zhì)量管理的特點，可以讓理想避開成長過程中的坑。
具體來看，在接下來的三年中，理想將在原有的戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部兩個橫向實體部門的基礎上，新增商業(yè)部、供應部、流程部、組織部、財經(jīng)部等五個實體部門。由這七個橫向實體部門組成理想的組織矩陣，并在管理流程上向集成化轉變。
與此同時，理想對管理層進行了很大調(diào)整。其中，理想聯(lián)合創(chuàng)始人兼現(xiàn)任總裁沈亞楠，將退出董事會，并從明年1月1日起卸任總裁職位。后續(xù)將加入理想汽車流程變革委員會，在協(xié)助完成組織變革后，沈亞楠將徹底離開理想。
而接替沈亞楠出任總裁的，將是理想總工程師馬東輝，其此前擁有整車工程的工作背景，上任之后將整體負責研發(fā)和供應鏈團隊；執(zhí)掌研發(fā)工作的CTO職位，則由高級副總裁謝炎出任，其此前具備底層軟件架構開發(fā)經(jīng)驗，之后將主要負責系統(tǒng)與計算群組。
除此之外，商業(yè)團隊（含銷售、服務、充電網(wǎng)絡）將交給CEO李想直接管理；而此前李想負責管理的人力資源、企業(yè)系統(tǒng)團隊將交由CFO李鐵管理。
從對高層管理者的調(diào)動看，理想開始趨向了技術派掌舵，管理模式也由垂直職能組織向矩陣型組織升級。這對于理想而言，也是之前未有過的一場改革。
在此之前，類似的內(nèi)部組織改革已經(jīng)發(fā)生在小鵬汽車身上。小鵬成立了五大虛擬委員會組織，建立三個虛擬產(chǎn)品矩陣組織，想要提升協(xié)作效率，更專注于客戶和產(chǎn)品本身。蔚來沒有改革，但也經(jīng)歷著產(chǎn)品更新?lián)Q代的陣痛期，在各個方面加大投入。
總體上，從“蔚小理”年前的大動作布局，可以看出造車新勢力對于明年車市的危機感。一方面，蔚小理正進入新產(chǎn)品和“老產(chǎn)品”銜接的調(diào)整階段，需要保住體量不受影響，甚至需要上量；另一方面，外部環(huán)境對供應鏈的影響仍然存在，同時，來自傳統(tǒng)車企的新能源汽車攻勢越來越強烈，特斯拉降價等市場競爭也帶來一定的危機感。
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